如果你是年收入在几千万至30亿元之间中型企业，你可能会想知道在互联网时代，如何变化才能够跨入大型企业的阵列？如果你原来在生态链中扮演的是跟随和配合角色，可能会想知道如何才能有产业链“变局”机会？也可能会想知道怎么样进行“社会化”转型才能够走上企业可持续发展的康庄大道？如果你是IT企业也有可能会想知道，如何帮助用户互联网化的同时让自己也互联网化？日前，用友优普举行了“融合、创新、生态”为主题的中国企业互联网创新大会，聚集超过1000多家的企业客户，关于“企业的社会化商业转型”，用友和这些中型企业给出他们的建议。
中型企业的诉求？
我们首先来看中型企业在互联网时代有什么需求？应该说大型、中型和小型企业面临的挑战不一样，其转型和互联网化诉求也是不一样的。
收入在5000万元到30亿的企业，据不完全统计中国这样规模的企业超过100万家，被称为“中型企业”。从这些中型企业特征归纳来看，用友优普执行总裁徐洋认为可分为三类：一是品牌厂商。这类厂商他们有快速扩张、希望超过大型品牌厂商的诉求。从他们转型的商业路径来看，希望通过O2O、通过互联网化，扩大市场份额，成为大品牌，成为新的生态平台。
二是配套厂商。这类企业给大型企业做配套，是大企业生态链中的一部分，他们的核心诉求是提升效率，在生产制造环节希望提升智能化程度。
三是渠道商。相对而言，这些企业压力巨大，因为包括京东、阿里等互联网企业在做的事情就是“去中间化”，互联网带来的扁平化正在“砸”渠道商的“饭碗”。所以他们的诉求在于转型升级，通过互联网化找到新的发展方式。
事实上，这三类中型厂商都在思考创新。品牌厂商希望创新超越大品牌，过去的企业竞争主要靠规模、靠资金、靠大量投入广告、拓展渠道来扩大品牌影响力，但是最近这几年客户采购越来越关注设计、品质、关注客户体验、市场响应速度等维度上的创新，为他们提供了变局的机会。
同样不同类型、不同阶段的企业对于社会化商业转型的路径也是不一样的。用友优普副总裁傅毅的观点看，一种是“相对小微型”的中型企业，他们希望收入从几千万变成亿元和数亿元，其核心关注点是“卖产品”，如何快速地找到粉丝和消费者，把产品销售出去是核心诉求。第二种是收入在10亿元左右规模时的企业。此刻的企业更关注上下游产业链，不仅仅是卖产品更关注卖服务，关注如何服务客户、留住客户和黏住客户，快速进行信息传递。第三种是规模在30亿元左右时候的企业，这个部分的企业，有了更大的野心，希望掌控客户，进一步推动产业链的变局，他们或是以一个企业为中心进行上下游整合，或是横向的多个企业抱团形成新的生态链。
简而言之，规模在几千万到几亿元之间的中型企业关注商业机会，规模更大的中型企业关注生态变局。用用友优普总裁向奇汉的话说，其实社会化商业就是两个维度“一是消费者，二是生态链。” 不管是锁定消费者还是聚焦生态链，最后的企业目标都是收入增长、降低成本、提高效率、控制风险。
如何变局，从哪里下手？
现在的企业都特别羡慕互联网企业，因为拥有巨大的用户数据，基于这些数据可以“躺”着就变化花样来赚钱。实体经济、传统企业怎么样来实现互联网化，怎么来实现数据化和高效化，有路可寻。按照用友网络董事长兼CEO王文京的说法，突破企业围墙，成为社会化的商业企业，就可以实现转型，因为在新的时代，企业的边界、资源、经营要素、核心资产的构成都在发生巨大的变化，企业的运作必须从内部高效协同变成内外部高效协同，进行商业创新。
那么从哪里切入？向奇汉认为有社会化的商业企业有五大焦点场景，从这些场景各个击破进行创新就有脱变步成为“社会级”企业。
一是营销场景。如何能够直达消费者？如何能够聚集更多的粉丝？是所有企业的共同需求。阿里巴巴集团副总裁刘松认为，其实现在的企业没有2B或2C的区别，因为所有的企业最后都需要面对最终消费者从2B到2C。
宁波力劲市场总监张均分享了他所在企业进行营销创新的故事。力劲是全球大的压铸制造商、中国五大注塑机制造商，去年销售收入超过了10亿元。张均说自己的企业有两部分压力，一方面来自内部压力：销售员是否高效？后台其他部门是否高效支撑？是一个焦虑。另一方面来自外部压力，力劲的客户从当初的20多家增长到6000家，怎么把那么多客户的照顾好？是另一个焦虑。过去对销售的管理和对客户的管理都是相对静态的，而且也是相互割裂的。但是其实销售的过程是动态的，客户需求也是动态的，所以需要一个新的工具把销售和客户管理好，而这样的工具需要具备移动化、智能化和社交化的特征。用互联网的方法，通过社交化的业务平台就可以形成标准化的审批流程，移动快审、提升多部门的协同效率，而利用社交化CRM，可以实时管理客户相关信息，提升工作效率，提高销售产出。
二是“消费者”经营。传统企业很大的痛点是不知道用户在想什么？用户在哪里？产品卖出去了，还是和用户没有互动没有粘性，所以“服务”就无从建立。所以让客户和自己建立数据关系，是难点也是切入点。用友优普的研发总经理张成雨对《中国电子报》记者讲了一个“真心瓜子”的案例，真心瓜子让消费者与这家企业建立“在线关系”是他们老板想出来的点子，通过在瓜子产品袋中加上二维码，扫码有奖励，积攒几个码就能够有奖励，这样的方法就能够知道每天卖出去多少瓜子，是东北客户还是广州客户，哪里的客户更爱吃什么口味的瓜子，通过用友优普的U易联会员管理再和后台的ERP结合在一起，可以随时自动补货、发货、调整生产产品种类等等。
另外一个公司是“海贝+”，这是一家经营服饰的企业，这家公司的CIO盛利强说自己的公司是一家经营“幸福感”的公司，过去服饰企业和用户是没有线上关系的。这家公司希望互联网化转型之后，店里开有咖啡厅，店有会员充值优惠活动，各种各样的服务将消费者建立起粘性，通过U易联会员管理，把线上线下用户整合起来，前端基于用户，后端基于供应链，云+端的模式构建起面对消费者的社会化商业生态。
三是经销商。采购、经销是企业特别重要的企业场景，过去的模式是通过经销商渠道到达消费者，每个企业可能有成千上万的经销商，这些经销商是分散，而且经销商业很难了解企业订单执行情况，订单周期长，信息是不畅的。
同福碗粥的COO张嘉分享了他们U订货+ERP带来经销商管理模式变化的故事。其实这个故事的原理很简单，对于这样一个庞大的食品加工企业，在企业内部有完善的ERP系统把生产制造各个环节管理得高效透明，现在在前端让经销商都使用U订货系统，两个系统对接，产供销各个环节就全打通了，完全可以根据订单来组织后端的生产，全链条透明，就什么订货周期长、信息不透明、业务员工作繁琐等就都不存在了，从田间道餐桌全程可控。
四是智能制造。五是员工场景。这两个场景我就不再啰啰嗦嗦讲太细，怕文章篇幅太长，大家没耐心看下去。就这两个场景要讲下去，也是特别多的故事，如果大家真想听，回头我在分享。
企业在变成“社会化商业”之后，IT技术怎么变？
用户的这些基于场景式进行创新，从企业级企业转型成社会级商业企业，一定对IT技术和IT架构提出全新的挑战，那么IT怎么变？
张成雨说，其实特别简单，就是用2C的思路来做2B的软件+云服务。
张成雨说以前在用友的ERP时代，做产品研发去见客户，见到的通常是财务总监、CFO等已经是比较大的客户领导了。现在不一样，现在给他讲需求、一起研究商业创新的用户是CEO、董事长，因为这些老板的头号事情就是“生意”、是业务，包括“真心瓜子”、“山西青创”等这些企业如何将用户从线下“弄”到线上，如何通过“扫码”、“秒杀”、“赞积分”等等将“瓜子”和“自动售卖机”的“数据化”的生意经，全是这些老板想出来的。张成雨要做的事情就是给客户造出工具来，让企业的前端和后台整合起来，让企业数据流转起来，变成数据驱动的企业。其实在自动售卖机和瓜子的案例中，背后涉及了“云服务+软件+金融”服务。比如U易联是云服务，ERP是软件，扫码支付是金融服务，而这三个产品和服务，就是用友现在的三大块业务。
成为社会化商业企业、提供企业互联网服务，从研发的维度的变化，张成雨表示：一是软件更新的周期和方式变了，过去是一年一个版本更新，现在是一两个月一次SP版本更新，小版本迭代更新，而且是用互联网的方式推送个客户。
二是技术体系也变了。过去主要用的是微软的.NET等企业级技术，现在，更多采用的是互联网技术，采用Java、Linux、PHP等技术。
三是借鉴互联网服务产品的设计思路，而因为拥有企业级背景，写出来的应用在平台化、可扩展性、稳定性以及负载等方面都要更优。
他同时透露，用友优普正在搭建一个云的平台，基于平台、基于插件、基于数据、基于机器学习，让更多的应用和开发商来这个平台上开发社会化商业应用，构建类似Salesforce的云生态。
从企业级到社会级，IT正在发生巨大的变化，正在从原来一体化的（整体）解决方案向场景化解决方案/微服务转变，而原来更多是横向集成多模块功能应用也向纵向打穿的深度服务变化。王文京说，用友希望通过助力企业互联网化，转型成为提供软件+服务+金融服务的领先的企业互联网服务提供商，目前用友客户是200万，未来用友使命级的目标是1000万客户。
这是用友的转型路径。那么通过他们的故事，你有所启示，找到自己的切入点和路径了吗？
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